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人力資源數據化管理應該怎么做

第一,員工隊伍本來就是流動的,有流入,有流出,有內部流動,所以,人力資源的配置職能(招聘、淘汰、再配置)必須要發揮作用,以確保分布的合理性,讓員工“有機會干”。


第二,員工的行為既有好逸惡勞的一面,又有需要被調動出無私奉獻的一面,始終需要人力資源制度的激勵和約束,所以,人力資源的激勵職能必須要發揮作用,讓員工“有意愿干”。


第三,員工自身的能力和知識儲備也有不足,人力資源的培養職能必須要發揮作用,讓員工“有能力干”。人力資源管理職能進行的干預(通過人力資源制度或政策),是加諸在組織模式和員工分布上的“外力”,實際上是現有人力資源管理的主要工作。盤點出這些職能在多大程度上發揮了作用,是往哪個方向上發揮了作用,才能和其他維度的數據形成整體的邏輯鏈條。


當前的問題是,HR在人力資源管理職能上的盤點“重程序而輕實質”,僅僅記錄一些工作的痕跡,而忽略了要觀察的“外力”。我們想要了解的,是這個企業人員流動的趨勢是怎樣的,哪些人流進來,按照怎樣的標準向上流、向下流?這個企業的激勵是不是真刀真槍,還是有順風車和避風港?這個企業的培訓后臺是不是對員工有強力的支持,還是愿意讓員工在干中學?從指標上說,新進率、流失率、輪崗率、晉升率、降職率等是反映調配職能的指標;績效極差、平均差、薪酬分布曲線、績效工資分布曲線等是反映激勵職能的指標;員工培訓普及率、人均培訓學時、重點人才培訓學時、人均投入培訓成本、重點人才人均投入培訓成本、培訓學時分布曲線、培訓成本分布曲線等是反映培訓職能的指標。


以配置職能為例,Netflix就是高速流動的公司,他們的人員迭代極快,確保企業隨時都有最頂尖的人才。再如,我輔導過的某企業完全是業績導向,雖然人員對外封閉,但內部上調下調非常頻繁,雖然他們的年齡、司齡的活力曲線值并不突出,但內部競爭氛圍無與倫比。


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